Ledelse 3

Som leder skal du gå foran og gjøre så godt du kan og være et eksempel og rollemodell som andre trygt kan følge etter. Samtidig må vi alle være oss selv. Å være seg bevisst hvorfor du har valgt å være leder og hva du gjerne vil oppnå i rollen er avgjørende for veien du går

Å være en vellykket leder over tid betyr at du må skape resultat i forhold til drift og økonomi, i forhold til de du er leder for og i forhold til kunder eller andre viktige parter av betydning. Utfordringen i å lykkes er å balansere flere hensyn samtidig

På hvilken måte og i hvilke kanaler viktig kommunikasjon skal gå er bestemt av hvordan organisasjonen er bygget opp. Effektiv og trygg kommunikasjon respekterer rollene i organisasjonen

IKKE å respektere tjenestevei skaper fort misforståelse og stress. Respekt og autoritet undergraves, og konflikter oppstår

Gode planer er kritisk viktig for gode resultat. Her er et enkelt og funksjonelt oppsett på hvordan lage gode planer for operativ drift. Tilstreber god synlighet og høy informasjonsverdi på byggeplass, brakke, fabrikk eller i kontorområde hvor den utførende produksjonen og verdiskapningen skjer

Instruktiv oppskrift for hvordan driftsplaner kan følges opp for å sikre etterlevelse av hver enkelt aktivitet i planen og felles fokus på mål-oppnåelse. Tett oppfølging sikrer effektiv fremdrift med rask identifisering av hindringer og håndtering av disse

Dette er selve basis-modellen for hvordan å lykkes med god kommunikasjon. «Du blir ikke god i å danse vals dersom du ikke kan de 3 grunn-trinnene». Slik er det også med kommunikasjon; så snart du har lært deg de 3 P – er (Profesjonell, Personlig, Privat), er resten bare trening og bevisst arbeid

Samtidig som refleksjon og instruksjon er ulike måter å veilede på, så er det noen felles forutsetninger som bør være på plass ved all form for veiledning. Disse forutsetningene er kanskje viktigere enn om veiledningen er refleksiv eller instruktiv. Her finner du hvilke prinsipper som bør ligge i bunn for all veiledning

Veiledning skjer gjerne som refleksjon eller som instruksjon. Det er ulike krav til ulike former for veiledning, men hensikten er lik; å sette noen i stand til å mestre bedre. Instruksjon er kanskje en mer «direkte» måte og veilede på opp mot en synliggjort beste praksis

Det er en vanlig oppfatning at det stort sett er en glede å gi anerkjennelse. Utfordringen er å gi anerkjennelse på en måte slik at anerkjennelsen gir en positiv opplevelse for den andre parten og slik sett øker motivasjonen. Her er «kokeboken» for å få det til

Noen ganger er det slik at folk sier eller gjør ting som er direkte uønsket. Da er det ofte slik at du rett og slett vil at dette skal opphøre; det skal ikke gjenta seg

Mange er usikre på hvordan de skal få vedkommende til å endre sin egen atferd i så absolutt forstand og at det skal skje NÅ. Og så blir vi usikre på hvordan folk reagerer om vi sier som sant er at «dette må du slutte med». Det er kanskje ikke «god norsk kultur»..

Konfrontasjonsteknikken viser deg hvordan du kan få dette til samtidig som du tar svært liten risiko ved å gjøre det

I vurderinger og målinger brukes ofte tall-skala for å illustrere kvalitet. Da er det viktig at den som vurderer og det eller den som blir vurdert har sammenfallende forståelse av hva tallene i skalaen betyr. Intervallet i skalaen er fra «1» til «6» og betydningen av tallene er som fra skolen

Vi bruker fargekoder når vi skal følge opp planer og når vi skal følge opp mål. Betydningen av fargene rød-gul-grønn er i utgangspunktet kjent for alle og gjør det enkelt å kommunisere presist hva som er status. Her lærer du å bruke en litt utvidet fargeskala litt mer raffinert

Det er naturlig å se evaluering som en del av arbeidet med kontinuerlig forbedring. God evaluering bygger på genuin interesse og forståelse for det eller den som skal evalueres. For å lykkes med veiledning må det ligge en presis evaluering til grunn. Evaluering skjer alltid i forhold til noe; en tydelig referanse

Mange sier «jeg har ikke tid». Det er feil, forstyrrende og det dekker til det faktum at alle har like mye tid. Ved å si at «jeg har ikke tid» så villeder vi oss selv istedenfor å ta tak i egne prioriteringer og bestemme hva vi vil bruke tiden til og hvordan vi vil bruke tiden

Ledere spesielt er avhengige av å prioritere riktig for å lykkes. Svært mange ledere vi møter er lite kritiske i egen bruk av tid og kaster mye godt initiativ bort i møter og på mail

Tilnærmingen med å tenke igjennom de 5 endringsstrategiene kan også brukes som et praktisk verktøy for å rydde opp i egen tidsbruk og lage en virkelig god plan for hvordan du kan bli mye mer effektiv

Noe er enkelt og andre ting er vanskeligere å endre. At vi velger de riktige størrelsene å jobbe med og unngår å engasjere oss i risikofylte tilnærminger er avgjørende for å lykkes som effektive ledere. Det er effektivt å så godt som «risiko-fritt» å endre på kunnskap og atferd, og derfor fokuserer vi på disse to størrelsene

En leveranse blir sjelden bedre enn kvaliteten på bestillingen. Det er enkelt å skylde på den som leverer når du ikke er fornøyd med det du mottar, men det blir for enkelt og fører ikke noe sted hen. Her er oppskriften på hvordan du oftere kan lykkes med å få det slik du ønsker og forventer når du bestiller noe. I tillegg får du en fornøyd leverandør  

De fleste har nok et ønske om å gjøre suksess på en eller annen måte, og mange får til mye. Men å lykkes om og om igjen samtidig som du stadig blir bedre og bedre er det bare noen få som får til over tid. Kortsiktig må vi ha gode mål og gode planer og etterleve disse. For å lykkes på lang sikt må vi være visjonære og oppføre oss med integritet

Grense-snitt betyr egentlig «ansikt – til ansikt», og vi bruker det til å synliggjøre hva som ligger i møtet mellom ulike parter. Et eksempel på grensesnitt kan være «leder/medarbeider». Ett annet kan være «leverandør/kunde». Hva som foregår eller bør foregå i grensesnittet er som oftest bestemt i form av en kontrakt, en avtale eller en bestilling

Vi bruker svært mye tid til akkurat møter. Samtidig sier svært mange at utbyttet fra møtene er middels eller lavt. Mange opplever møter uten verdi over hodet. «Effektive møter» er en oppskrift på hvordan møtene gir utbytte som forventet 

I de fleste bedrifter skapes resultatene av flere mennesker sammen i team. Individuell kompetanse og evne til å arbeide sammen er avgjørende. Det er lett å forstå at om du vil krysse Nordsjøen i robåt på vinterstid, så har du ikke råd til at 1 av 4 roere ikke er så god til å ro. Det går heller ikke bra om noen vegrer seg for å samarbeide med sidemannen eller de to foran. Jevn og høy kompetanse på alle i teamet er avgjørende og selve grunnlaget for å kunne nå målene

Et skjematisk oppsett som setter mål & plan inn den riktige sammenheng og gjør det enkelt å følge opp, korrigere og rapportere. Like egnet for å lage som til å følge opp mål & plan. Selve ryggraden i alle virksomheter og på alle nivå fra selskap til individ

For å lykkes med utvikling må det skje en faktisk endring av atferd. For å komme bedriften sine ambisjoner i møte og nå bedriften sine mål, så må planer, prosedyrer og metoder etterleves ; det nytter lite å vite om, forstå eller være i stand til å utføre alene

Mye av forklaringen til at implementering tar lang tid og med varierende effekt er at det legges for lite vekt på ferdighets-trening og oppfølging av faktisk etterlevelse

Transformasjons-modellen viser sammenheng mellom de ulike nivå for implementering av «nytt» og hva du kan forvente av effekt på de ulike nivåene

I «livs-krigen« er det 3 fronter; «hjem», «fritid» og «jobb». I modellen er det spesielt fokus på at de fleste av oss er i stand til å mestre at det går dårlig lenge på en «front», men at vi i mye mindre grad tåler at det blir en «fler-fronts-krig». Derfor må vi lage oss strategier for å unngå nettopp dette

Å være eksternt fokusert betyr at vi leter og finner årsakene til et eller annet utenfor oss selv; «det var ikke min skyld», «rammebetingelense er ikke gode», «alle må jo se at..» osv. For å få gjort en forskjell er det viktig at vi klarer å tenke og opptre med et overveiende internt fokus. Da kommer vi i handlings-modus. Her får du noen typiske kjennetegn ved intern og ved eksternt fokus og hvordan dette viser seg i atferden vår. Fokus på viktigheten av å forstå hvordan vi skal klare å vri oppmerksomheten fra et eksternt til et internt fokus

Enkel illustrasjon av hvordan visjon, verdier og viktige leder-oppgaver henger sammen i en helhet. I tillegg er det lagt inn noen få tema som er gjengangere i de fleste diskusjoner om hva ledelse faktisk dreier seg om 

Det er en vanlig oppfatning at det er lederen sin oppgave å motivere sine medarbeidere. For at vi skal kunne oppleve å være motiverte, så er vi avhengige av mestrings-opplevelse. En god leder skal legge forholdene til rette og følge opp medarbeiderne sine slik at de i større grad mestrer og lykkes; høy grad av mestring skaper motivasjon. For å få dette til må vi gjøre det vi har bestemt oss for å gjøre og gjøre det på den måten vi ønsker å opptre på; gjennomføre og etterleve. Det er hva vi kaller «disiplin». Modellen viser hvordan disiplin til slutt skaper økt motivasjon

Alt som skjer i en organisasjon kan deles i størrelsene drift, forvaltning og utvikling. For at «kontinuerlig forbedring» skal gi mening er det viktig å forstå dynamikken mellom disse tre størrelsene og hva utvikling spesielt rettes mot og hva som er motivet med utvikling

De fleste bedrifter har en visjon og noen verdier. Svært få bruker visjonen eller verdiene til noe praktisk fornuftig og får derfor lite eller ikke noe igjen for å ha disse. For å kunne nå visjonen må vi i det daglige oppføre oss i tråd med verdiene våre – å oppføre seg betyr å vise respekt for verdiene og unngå å tråkke på eller neglisjere disse. Det er utfordrende («den smale sti»), men gjør det enklere å velge riktig

Her illustreres to søyler som kan hjelpe deg med å få bedre struktur på utøvelsen av ledelse. Du vil få innblikk i hva som kan redusere risiko, og øke sannsynligheten for suksess, slik at du kan nå de målene for ledelse du har satt deg mer effektivt. Denne modellen fokuserer på viktigheten av å velge rett arena, forståelse for hvorfor kompetanse i seg selv ikke er nok, og se nytten av å bruke korrekte modeller og verktøy for ulike situasjoner du vil møte som leder

En samling praktiske tips og råd om hvordan du skal lykkes på 1:1 arenaen. Mange ledere synes å tro at de når lengst og er mest effektive når de henvender seg til flere samtidig. Det er ofte ikke slik rett og slett fordi leder sjelden tar seg tid til å sjekke hva som er oppfattet. Å beherske 1:1 arenaen og vite hvilke samtaleverktøy som er mest anvendelig til hvilke situasjon er en viktig ferdighet for å lykkes som leder

Verdiene er ment å skulle være praktiske verktøy når vi blir utfordret og må gjøre valg. Det finnes knapt noen fasit på hva en bestemt verdi generelt betyr. For at verdier skal ha praktisk nytte må de tolkes inn i den sammenhengen de opptrer. Hva som er en «riktig» tolking bestemmes av om denne tolkingen tjener visjonen eller ikke

De fleste har et nokså ubevisst forhold til det å lytte eller å spørre. Vi lytter eller spør; og ferdig med det. Her finner du beskrivelse av mange og enkle teknikker for å øke ditt eget utbytte av nærmest all personlig kommunikasjon

Det er mange måter å stille spørsmål på, og det er enda flere måter å si ting på som har samme virkning som et spørsmål. Det er ved å spørre at du har mulighet til å få tak i den informasjon som akkurat du trenger for å forstå og komme videre. Gode spørsmål fører ofte til interessante svar

Vi skiller mellom aktiv og passiv lytting. Og det er flere måter å opptre aktivt på. Virkelig «å høre etter» krever mye av oppmerksomheten vår, og her får du oppskriften på effektiv lytting og større utbytte av å høre andre snakke

Et verktøy for å utvikle medarbeiderne og som legger mest vekt på evaluering som grunnlag for god veiledning. Viser hvordan du går fram fra det å bestemme et tema til å bestemme hva som går bra og hva som går mindre bra med akkurat dette. Tema kan være arbeidsoppgaver, situasjoner, personlige egenskaper eller viktige andre referanser

Når noe er erkjent som «vanskelig», er det ekstra viktig at det vanskelige finner en løsning så raskt som mulig. Vanskelige ting som blir liggende over tid har en tendens til å kunne utvikle seg til konflikter. Samtalen som her beskrives bygger på kunnskap om ulike lytte – og spørreteknikker. Det viktigste er likevel at det som er vanskelig blir tatt opp på en ordentlig måte og så raskt som mulig etter at du har innsett at noe er blitt «vanskelig». Her er oppskriften til hvordan du kan gjennomføre en slik samtale

Å innlede til noe betyr oftest at vi bereder grunnen for det som skal komme, det er en slags tidlig fødselshjelp for et budskap. Vi liker at innledning ikke bare er en start, men at vi tar den med videre som en disposisjon å vende tilbake til i gjennomføringen. Her kan du lære om hovedpunktene i en innledning

Her kan du lære hvordan du i samtaler kan lykkes bedre med å få tak i ny informasjon; viktige opplysninger som enten ikke er kjent eller som heller ikke er bevisste hos noen av partene. Det er bra om du allerede har vært gjennom lytte – og spørreteknikker før du tar fatt i dette temaet

Her lærer du å sikre deg at du virkelig forstår hva saken dreier seg om før du trekker konklusjonen din. I bekreftelsen tøyer og strekker vi og utfordrer antakelsen om at vi forstår hverandre godt nok til at det finnes trygg grunn for å gå videre. Når vi siden skal handle med grunnlag i konklusjonen, så må den være mest mulig risiko-sikker